In quasi ogni organizzazione con cui lavoriamo esiste una versione della stessa conversazione. Qualcuno porta una nuova richiesta, un nuovo progetto, una nuova opportunità. Qualcun altro dice che non c’è spazio, che siamo già al limite. Si discute. Alla fine vince chi ha più voce in capitolo, o chi ha portato la richiesta al momento giusto, o chi ha saputo costruire più urgenza intorno alla sua causa.
Il risultato non è la priorità giusta. È la priorità di chi ha vinto quella conversazione.
Il vero problema non è la quantità di lavoro
La sensazione che tutto sia urgente è reale. Ma quasi mai deriva da un eccesso oggettivo di lavoro rispetto alle risorse disponibili. Deriva dall’assenza di un criterio condiviso per valutare cosa conta di più.
Quando quel criterio non esiste, ogni persona in azienda usa il proprio. Il responsabile commerciale prioritizza quello che sblocca vendite. Il responsabile operativo prioritizza quello che non crea problemi in produzione. Il CEO prioritizza quello che ha visto in un evento la settimana scorsa. Nessuno ha torto: ognuno sta applicando il criterio più sensato dal proprio punto di osservazione.
Il problema è che tre criteri diversi producono tre liste di priorità diverse. E quando queste liste si scontrano, non vince il criterio migliore. Vince la persona più forte o più insistente.
Cosa serve prima di fare una lista di priorità
La risposta intuitiva a “come definiamo le priorità” è: facciamo una lista e la ordiniamo. Funziona raramente, perché salta il passaggio che rende la lista utile: definire il criterio con cui si ordina.
Un criterio di priorità ha tre componenti.
L’obiettivo di riferimento. Le priorità sono sempre relative a qualcosa. Priorità rispetto a cosa? Se l’obiettivo del trimestre è acquisire nuovi clienti in un segmento specifico, le priorità sono diverse da quelle di un trimestre in cui l’obiettivo è migliorare la retention dei clienti esistenti. Senza un obiettivo esplicito e condiviso, le priorità rimangono fluttuanti.
Il criterio di valutazione. Dati due progetti concorrenti, come si sceglie quale viene prima? Impatto sull’obiettivo principale, effort richiesto, rischio se non si fa, dipendenze con altri lavori: ognuno di questi è un criterio legittimo. Il problema non è scegliere il criterio giusto in assoluto, ma sceglierlo esplicitamente e usarlo in modo coerente.
L’orizzonte temporale. Urgente e importante non sono la stessa cosa. Una richiesta urgente richiede risposta rapida. Una cosa importante richiede attenzione costante anche quando non urla. La maggior parte delle organizzazioni risponde meglio all’urgenza che all’importanza, perché l’urgenza ha conseguenze immediate visibili. L’importanza no. Definire esplicitamente quali cose importanti non vanno mai sacrificate alle urgenti è un lavoro che richiede un momento separato dall’operatività.
Un processo in tre passaggi che funziona
Non serve un sistema complesso. Serve un processo semplice che venga usato davvero.
Passaggio 1: Fissare l’obiettivo del periodo. Una volta al trimestre, il team che prende decisioni si allinea su un massimo di tre obiettivi per il trimestre. Non dieci. Tre. Se non riesce a ridurli a tre, il problema non è il numero di opportunità: è la mancanza di chiarezza strategica su dove si vuole arrivare. Quella chiarezza viene prima di qualsiasi lista di priorità.
Passaggio 2: Valutare le richieste con un criterio esplicito. Ogni nuova richiesta che entra nel sistema viene valutata rispetto a una domanda sola: quanto avvicina agli obiettivi del trimestre? Se la risposta è “molto”, entra nella lista delle priorità alte. Se è “poco”, entra in una lista separata da valutare quando c’è spazio. Se è “per niente”, viene rifiutata o rimandata al trimestre successivo.
Questo non significa ignorare le urgenze. Significa avere un posto preciso dove le urgenze non strategiche vengono gestite senza disturbare il lavoro sulle priorità principali.
Passaggio 3: Revisione settimanale breve. Una volta a settimana, il team verifica che le risorse stiano andando davvero sulle priorità dichiarate e non siano state gradualmente risucchiate dalle urgenze. Questa revisione non deve durare più di 30 minuti. Se dura di più, il processo non funziona e va semplificato.
Il segnale che il sistema non funziona
Ci sono due segnali chiari che il sistema di priorità in un’azienda non funziona.
Il primo: a fine trimestre, guardando indietro, le cose fatte non corrispondono alle cose dichiarate come prioritarie a inizio trimestre. È successo qualcosa nel mezzo, probabilmente molte urgenze, che ha spostato le risorse. Se succede ogni trimestre, il problema non è la mala fortuna: è che il sistema non ha la robustezza per resistere all’entropia dell’operatività.
Il secondo: le persone non sanno rispondere alla domanda “qual è la cosa più importante su cui stai lavorando questa settimana?” in modo coerente con gli obiettivi dichiarati dall’azienda. Se le risposte sono variegate e dipendono dall’interpretazione individuale, la strategia esiste solo sulla carta.
Costruire un sistema di priorità che funziona in modo stabile è uno dei lavori che facciamo nel percorso Strategy Sprint: non un documento di priorità, ma un processo che permette all’organizzazione di aggiornare le proprie priorità in modo coerente trimestre dopo trimestre.
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