C’è un pattern che si ripete con una frequenza che non lascia dubbi. Il consulente arriva. Fa interviste, raccoglie dati, analizza. Produce un documento, una presentazione, un piano. Lo consegna. Riparte.
Sei mesi dopo, nell’azienda, poco è cambiato. Il documento esiste. Le riunioni di allineamento ci sono state. Qualche iniziativa è partita. Ma la capacità dell’organizzazione di affrontare quel tipo di problema in autonomia è rimasta quella di prima. Anzi, in alcuni casi è diminuita: adesso c’è dipendenza dal consulente per interpretare le sue stesse raccomandazioni.
Questo non è un difetto di qualche consulente in particolare. È la logica del modello.
Come funziona il modello estrattivo
Il modello di consulenza tradizionale è progettato per massimizzare il valore del consulente, non il valore lasciato nell’organizzazione cliente.
Il consulente porta expertise che l’azienda non ha internamente. L’azienda paga per accedere a quell’expertise. Il trasferimento avviene attraverso un deliverable: un’analisi, una strategia, un piano operativo. Il rapporto si conclude.
Il problema è strutturale: il valore prodotto sta nel deliverable, non nella capacità che l’organizzazione ha sviluppato per produrre quel tipo di output in autonomia. La prossima volta che si presenta un problema simile, serve di nuovo il consulente.
Questo non è sempre sbagliato. Per un’analisi legale specialistica, per una due diligence finanziaria, per un audit tecnico: ci sono situazioni in cui il deliverable è esattamente quello che serve e la dipendenza non è un problema.
Ma per la consulenza strategica e organizzativa, dove l’obiettivo è cambiare come un’organizzazione funziona, il modello estrattivo produce sistematicamente risultati sotto le aspettative. Non perché il consulente lavori male. Perché il modello è progettato per produrre qualcosa di diverso da quello di cui l’organizzazione ha bisogno.
Cosa distingue la consulenza che lascia valore
Abbiamo visto la differenza lavorando sia dentro le agenzie che fuori, con budget seri, in settori diversi. Non è una questione di qualità dell’analisi o di profondità delle raccomandazioni. È una questione di cosa rimane dopo.
La consulenza che lascia valore ha tre caratteristiche che quella estrattiva quasi mai ha.
Lavora sul problema, non sul sintomo. La maggior parte degli ingaggi di consulenza nasce da un sintomo: le vendite calano, il team non è allineato, la crescita si è bloccata. Un consulente che lavora sul sintomo produce diagnosi e prescrizioni. Un consulente che lavora sul problema capisce cosa sta producendo il sintomo e lavora su quello. La differenza cambia completamente l’intervento e i suoi effetti nel tempo.
Trasferisce capacità, non solo output. La domanda che distingue i due modelli è: alla fine del progetto, l’organizzazione sa fare da sola quello che abbiamo fatto insieme? Se la risposta è no, il cliente ha un deliverable ma non ha la capacità di mantenerlo aggiornato, di adattarlo, di applicarlo a situazioni nuove. Il valore decade nel tempo invece di crescere.
Ha come obiettivo esplicito diventare inutile. Questa è la cosa più controintuitiva. Un consulente il cui successo si misura sulla dipendenza del cliente ha un incentivo strutturale a non trasferire capacità. Un consulente il cui successo si misura sull’autonomia che il cliente sviluppa ha l’incentivo opposto. I due modelli producono comportamenti diversi in ogni singola interazione del progetto.
Come riconoscerla prima di ingaggiarla
Ci sono domande che si possono fare a un consulente prima di firmare qualsiasi contratto. Le risposte dicono molto sul modello che sta usando.
Come misura il successo di un progetto? Se la risposta parla solo di deliverable, di soddisfazione del cliente, di raccomandazioni implementate: è un segnale del modello estrattivo. Se parla di capacità sviluppata, di autonomia acquisita, di problemi che l’organizzazione sa ora affrontare da sola: è un segnale diverso.
Come gestisce i momenti in cui l’organizzazione cliente potrebbe fare qualcosa da sola invece di delegarglielo? I consulenti estrattivi tendono a centralizzare il lavoro su di sé. Chi ha un modello diverso tende a includere le persone del cliente nel lavoro, anche quando è più lento, perché il trasferimento di capacità avviene nel fare insieme, non nell’osservare.
Qual è l’orizzonte di tempo che si aspetta per il progetto? Interventi brevi con obiettivi di capacità sono quasi sempre più efficaci di interventi lunghi con obiettivi di deliverable. Un consulente che lavora in modo diverso da quello estrattivo di solito ha una risposta chiara su questo.
Perché abbiamo scelto di lavorare in modo diverso
Siamo stanchi del modello estrattivo. Non perché sia sbagliato in assoluto, ma perché per il tipo di lavoro che facciamo, sulla strategia e sull’organizzazione delle PMI italiane, produce sistematicamente risultati che non corrispondono a quello di cui le aziende hanno bisogno.
Il nostro obiettivo esplicito in ogni progetto è diventare inutili. Non nel senso di fare poco: nel senso di lasciare un’organizzazione che sa fare da sola quello che abbiamo costruito insieme. Quando ci riusciamo, il valore del progetto continua a crescere dopo che siamo andati via. Quando non ci riusciamo, abbiamo fallito, indipendentemente dalla qualità dei deliverable prodotti.
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